CGO研习社第74期 | 增长是抵御市场动荡的关键路径

2020-01-16 米多大数据引擎 373

以下文章是针对首席增长官研习社举办的第74期系列专题课进行回顾，主讲人米多CEO——王敬华老师。

本次分享的主题是【增长是抵御市场动荡的关键路径】，主要分为以下3个板块：

01、一个企业成功首先是企业文化和商业模式的成功
02、跨越成长的非连续性是稳定性盈利的保障
03、DT时代跨越成长非连续性的时间窗口是什么？

各位，晚上好，祝大家新年快乐！不知不觉，首席增长官研习社已经陪伴大家走过了545天，希望每次分享的内容都对大家有所帮助！

接下来，我会分三期给大家分享一下我对2020年传统企业转型升级的一些看法，分别是：

一、增长是抵御市场动荡的关键路径；

二、新营销是跨越成长非连续性达成增长的关键抓手；

三、陪伴2020，米多赋能企业持续增长的新营销实践。

我们今天的主题是【增长是抵御市场动荡的关键路径】。希望我讲的都是错的，因为所有的预测都是对不确定性未来的假设性判断（大家有什么想法都可以在群里探讨沟通）。

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一个企业成功首先是企业文化和商业模式的成功

所有的焦虑都是来自于对未来不确定性的担心，但所有的不确定性因素都是对确定性规律的再一次正确验证。当然也可以利用不确定性因素对确定性规律进行颠覆，这个是颠覆性或破坏性创新，这种机会象彩票中奖一样稀缺，比如牛顿发明了万有引力、爱因斯坦发明了相对论、杨振宁发明了规范场论等等，这是科学家们的事情。

企业作为一个组织形态存在，赢利永远是第一要务，不盈利的公司是可耻的。通过不同的商业模式创新达成更好的盈利，是企业永恒的话题。但所有的商业模式能否持久，取决于能否驾驭市场环境的不确定性变化；而企业是否能够持续驾驭市场环境的不确定性变化，首先取决于企业的核心团队及其影响到的全体员工，这就是企业文化；因此，不管市场环境如何变化，一个企业的持续成功，归根究底是企业文化和商业模式的成功。

这里说的商业模式和企业文化，接下来我们转换成两种说法“盈利”和“社会责任”，这样会更好理解。

盈利（商业模式）和社会责任（企业文化）是企业的一体两面，对于企业而言，想持续盈利而不承担社会责任或误导社会责任，都会让企业死无葬身之地。凭运气挣来的钱，会凭实力亏光。不承担社会责任的盈利就是运气，会误导企业以为不择手段的盈利就是实力，进而在这种思想的引导下将之前所挣的钱加倍赔光。

以微商和海淘/代购为例，很多企业并没有想清楚盈利增长的闭环，总以为踩住风口，猪也能飞。却没有想清楚风口之后，之后该怎么办？是摔下来吗？还是持续飞？很明显，ta们也没想明白，他们的认知就是金钱＞客户，并没有以客户为中心。

2013年开始，以思埠为代表的微商品牌快速崛起，1-3年之间号称企业营收达到几十亿元，极大的冲击了传统企业的自信心；但现在你还能数出几个知名的微商品牌呢？第一代的微商，是抓住了中国人口大批量向移动端迁移的时间窗口，快速拉升了销售规模，但其组织形态和行业人才几乎没有培育的时间，导致了一个微商品牌一旦成功，就意味着人员的快速分裂，大量的人员和资金涌入这个领域，短期内，无数的微商品牌兴起，快速稀释了中国人口大批量向移动端迁移这个时间窗口的机会红利。在人口大批量向移动端迁移这个时间窗口的机会红利逐渐消失后，微商品牌商又抓住新生代人群急于创业的心态，通过会议营销洗脑的方式加速对微商渠道从业者洗钱，不到五年，就将微商这个行业从一个令人眼红的战略机会点直接没落为人人喊打的过街老鼠。这是一个典型的没有将盈利和社会责任有机平衡的负面案例。截止2019年，微商已经不再流行，曾经的微商大咖淹没在市场大潮中重新找工作。

这和今天海淘或海外购比较火爆，大量的创业者涌进来创业又大批量死掉是一个道理。海淘和海外购肯定是一个市场利基点，但这个快速崛起的行业内人才成熟度和社会责任氛围太稀薄了，好比在珠穆朗玛峰山顶进行马拉松赛跑，缺氧死亡是大概率事件，哪怕个个都是马拉松长跑的冠军。

目前，天猫和京东是大多数企业在DT时代转型升级过程中绕不过的一个渠道业态；因为天猫和京东在发展的探索中，用了将近10年的时间来构建业务闭环（商品在线化、订单、交易、支付、物流等）和配套生态，并为此不断调整自己的组织结构以充分适配业务模式的发展（企业盈利增长），为商户和伙伴建立了一个相对公平、公开、公正的交易平台和新型渠道业态（承担社会责任），虽然天猫和京东基于流量回报的压力对商户盘剥越来越苛刻，但天猫和京东作为平台的社会责任基本上是坚守到位的。所以，天猫和京东能够在发展过程总中，能够不断调整自己的经营模式并动态扩容自己的业务类型，取得业务的持续性增长。

对于传统企业而言，之所以能被称之为传统，是因为这个企业所在的行业是一个相对成熟的行业，一个成熟行业最显著的标志是能够输出稳定性的社会责任，一个成熟行业最大的优势就是有相对成熟的人才梯队，大量人才持续稳定的汇聚在一个行业，是抵御市场风险和动荡的最好屏障。所以，我们可以发现，不管电商和微商以及其它各类不确定性变量因素对传统企业有任何冲击，虽然会让大多数传统企业由短暂性的焦虑感，但传统企业经过一段时间的观察和判断后，往往能够通过成熟的人才梯队快速调整商业模式和渠道结构，进而合理的驾驭变化。”相对反应迟缓“和”惯于延迟满足“是传统企业的缺点，但也是盈利与社会责任双向平衡所产生的优点。天猫和京东为代表的电商平台，现在已经被大家习惯性的称之为传统电商，就是这个道理，因为ta们的企业盈利与社会责任都是相对平衡的。

跨越成长的非连续性是稳定性盈利的保障

面对DT时代的不确定性对传统企业的冲击，就米多自身在服务传统企业营销数字化转型升级的过程中，能明显感受到传统企业”相对反应迟缓“和”惯于延迟满足“的风格。

在2014年到2018年之间，传统企业对于数据化驱动的认知是非常漠视的。对于大多数传统企业而言，经过2004年到2014年将近10年的观察和判断，刚刚在要不要做电商以及是否要入驻天猫和京东电商平台上做出决策，绝大多数传统企业已经认识到自建电商平台就像“用电要自建电厂”一样是错误的，入驻天猫和京东等电商平台是一种新兴且必须的渠道业态，并从思想和行动上刚刚开始加速入驻电商平台的步伐；在这个时候，再告诉传统企业，产业互联网时代来临了，单单入驻电商平台是远远不够的，必须加速所有业务尤其是线下渠道数据化的进程；对传统企业而言，这种认识还仅仅只是停留在概念阶段。

2018年是分水岭，经过中美贸易战进一步加剧的消费升级及供给侧转型压力，再加上支付在线化冲破认知和习惯的临界点（大多数人口袋都不装现金了，在线支付是电商行为，扫码支付是线下行为），线上线下的鸿沟被基本抹平了，“所见即所得”的时代来临了。2018年下半年开始到2019年，我们深刻感知到，传统企业尤其是各行业头部企业在思想意识和战略规划上都做好了拥抱产业互联网的准备，虽然在数据化转型中还没有完全相信社会分工的力量（大多数传统企业还是想自建DT系统），还没有摆脱“用电要自建电厂”的意识，但至少开始在DT系统建设上开始投入足够多的预算，在2019年最后的三个月，我们感受到各行各业传统行业头部企业忽然间喷薄而出的DT系统建设预算像火山一样爆发。

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传统企业从单纯的“线下渠道”向“线下渠道+线上渠道”扩容，线上渠道就是一个典型的第二曲线，就是一个典型的跨越成长非连续性的过程。

传统企业在接下来的产业互联网浪潮中，从“线下渠道+线上渠道”向“线上线下渠道一体化“融合，又是一个典型的第二曲线，大多数传统企业都会以此为基础，再次跨越成长的非连续性。

关于如何“跨越成长的非连续性”这一部分，我不再重点展开讲，李善友在2018年端午节的年度大课的课件中讲的比较清楚，大家可以下载下来再详细研究一下：《2018李善友教授年度大课笔记资料包》

所以，2020年，是传统企业数据化转型升级值得期待的一年。

DT时代跨越成长非连续性的时间窗口是什么？

在元旦当天，罗振宇在深圳卫视发表了自己的2020年猜想，忠告大家钱不好赚了；吴晓波在厦门的海边让大海告诉我们2020年会发生什么；陈春花老师也在自己的公众号上警告大家要“凤凰涅磐”。

《罗振宇跨年演讲：2020中国基本盘！好赚的钱没了，有三个巨大机会》

《凯文•凯利最精彩的演讲：未来12个趋势》

《新年献辞 | 陈春花：2020涅槃时刻》

但不管预言家怎么说，我们都必须承认，我们正处在中国历史上最好的时代，经济最繁荣、国力最强盛、年轻人的受教育程度最高，我们都对中国在未来50年内超过美国成为世界第一强国深信不疑。

世界的四次生产力革命，动力革命、能源革命、IT革命、DT革命，前三次我们都没有抓住并主导，DT革命的上半场，中美平分秋色（美国略胜一筹），DT革命的下半场，中国在全世界遥遥领先，这是不争的事实。

中国超越美国在经济领域的关键一战，必然来自基于移动互联网为载体的产业革命。在这场战争中，移动支付及其背后的金融秩序重构是先锋部队；AI及其背后的制造体系重构是装备部队；大数据及其背后的营销体系重构是中场指挥官。

接下来，我们重点谈一下大数据。数据几千年前结草记事的时候已经存在，为什么在21世纪忽然变成了企业最重要的能源，被马云老师赞誉为“取之不尽、用之不竭”？数据，如果缺乏有效性、动态性、可视性，那么它仅仅是一堆数字而已，并未能对企业在营销上产生效果，即便是取之不尽的能源，但也是“可有可无”的能源，企业用不用都无所谓。而真正有效的是大数据，这也是马老师提出的“数据”。

那什么是大数据？只有以用户账户体系为中心由用户自动自发创造的活数据（主要可衍生为“原生数据、行为数据、场景数据、交易数据”）才是大数据。

什么是活数据？实时、动态、有温度的数据才是活数据。阿里构建了淘宝账户体系和支付宝账户体系，所以，ta根据淘宝用户的购买习惯知道哪个省份女人的胸大（根据购买的胸罩罩杯），腾讯构建了QQ账户体系和微信账户体系，所以，ta根据微信用户的地理位置知道每个人一年出行了什么地方；最近，高德地图也根据用户账户体系发布了每个人2019年的年度出行报告；酷狗音乐也根据用户账户体系发布了每个人的2019年的年度音乐报告。

很多传统企业告诉我，建立账户体系是互联网公司的事情，我们传统企业就是个卖货的，构建账户体系这个事情好像和营业额关系不大，这是目前很多传统企业高管的共性认知。可喜的是，2019年下半年开始，各行各业的传统企业的头部企业高管开始认识到企业自建用户账户体系进行用户经营的重要性。

维达、高露洁、雪花、百威、茅台、劲酒等等，这些拥有巨大影响力的沉睡的巨头在数据驱动能力面前一旦醒来，我们有理由相信，哪些所谓的靠聚划算或抖音卖货的新消费品牌将不会有太多的机会了。但就目前两三年来看，新消费品牌利用流量平台端快速发展的机会还是有的。

品类重构和产品创新是千年不变的弯道超车话题，在DT时代，最大的时间窗口和机会红利并不属于ta们，最典型的例子，就是网红瑞幸咖啡，它成功的核心也不是产品创新，而是移动互联网浪潮下基于数据对用户深度经营的营销模式的创新。

建材领域有个传统品牌叫日丰管，每年营业额约60个亿，另外一个建材品牌联塑管材将近200亿元，但利润还没有日丰高；这两年房地产行业不景气，建材受到连带影响，但对日丰的影响基本没有，为什么？因为日丰从十几年前在互联网没有开始广泛普及的时候就在用手工订单做水电工的分层分级管理，为此，日丰累计在围绕水电工管理的用户经营系统上投入的IT费用高达上亿元，并在移动互联网兴起的时候快速切换系统，目前，日丰的，每一米管材上都有二维码，让消费者可以随时查验真假、并在管材出问题的时候随时可以找到对应的水电工。在建材领域，如果你讲自己是一个日丰管材的经销商，就意味着你每年至少能挣100万；取消一个日丰的经销商资格，经销商往往如丧考妣、痛哭流涕。为什么日丰管可以做到这一步，关键在于日丰强大的水管工管理系统，使TA不受行业经济发展周期波动的影响，更不受制于经销商自身的渠道深耕能力。

所以，在DT时代，如果说有一个能让所有传统企业都站在同一个起跑线上的机会，就是“通过大数据对用户进行深度经营”，这是一个普世性的时间窗口和机会红利。

用户深度经营不单单是指经营消费者，各行各业的基本面不同，用户经营的切入点可以各不一样。经销商、门店、导购员、消费者，都可以作为用户经营的主体。快消品可以以门店和消费者为用户经营的主体，电器、酒水、母婴、化妆品等高货值产品基本以导购员和消费者为用户经营的主体。

基于移动互联网技术，构建一个以用户经营为中心的软件系统来重构自己的营销体系，是所有传统企业在DT时代最好的时间窗口和机会红利。

下周四，我们将分享一下以用户经营为中心的新营销为什么是跨越成长非连续性持续增长的抓手。今天的分享就到这里，谢谢大家。

总结一下

企业在运作的过程中会遭遇很多不确定性，这也是企业焦虑的原因所在。外部有同行跨界的打击、竞品选手的攻击、市场环境的动荡等，内部有公司人才的流失、、企业战略的失误、产品主线的跑偏等等。如果想打破“不确定性”的枷锁，则需要让企业上至创始人/CEO下至基层员工，具备增长意识、增长思维。只有不停地增长，才让企业立于一个相对“不败”的位置。增长能够帮助企业持续地做出正确决定。

一个企业最重要的战略是“増长”，一个企业领导人最重要的目标也是“增长”。DT时代，企业“增长”的主战场是“用户增长”，企业“增长”的指导纲领是：以用户经营为中心，以数据驱动重构“人、货、场”，实现用户的“所见即所得”！